當前經濟運行持續下行，建筑施工企業面臨嚴峻的市場形勢。長期處在趨勢性“五個越來越”之中，即工期要求越來越短，質量要求越來越高，成本支出越來越大，投標報價越來越低，項目利潤越來越薄。項目所有生產要素的運行，都與項目的成本息息相關，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現利潤最大化，是廣大施工企業共同追求的目標。

　　一、標前精準測算，設好投標底線

　　對施工企業而言，投標報價高低在一定程度上直接決定項目能否中標。在投標報價中既要保證能中標還要保證企業有合理的施工利潤，投標報價過高或過低，都有可能導致不能中標，且過低則無法保證項目利潤，企業將無法發展壯大甚至無法生存。若標前利潤率不能滿足企業最低要求，則應放棄本項目投標，企業需積極拓展的潛力市場除外。若標前利潤率滿足企業要求，則應根據項目具體評標辦法，認真研究分析競爭單位情況，制定報價方案。而有質量的標前成本測算就能幫助企業在投標過程中打有準備之戰，能讓我們守住投標底線。

　　二、劃定責任成本，全面啟動控制

　　公司以簽署目標責任書方式，約定公司與項目之間責權利的明確劃分，要求項目經理為首的項目團隊在權責范圍內代表企業完成責任目標，企業提供項目所需生產能力和資源支持，項目管理團隊實行風險抵押，項目部通過科學管理有效實現各項管理目標，公司享有項目收益并與項目部共同分享責任成本節余管理效益的項目管理方式。

　　責任成本是給責任單位核定的成本支出的最高限額，將責任中心的經濟責任數量化，并以此作為責任中心努力的目標，同時也是考核責任單位績效的標準。項目責任成本管理，則是在完成工程項目過程中，對所發生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作，其核心是“精細管理”“責權利相結合”。使項目各種權力和義務在責任成本的控制體系下運行，規避了隨意性，削弱了特權，強調利益與責任并重，建立全員參加責權利相結合的項目成本責任體系，形成全員商務成控管理理念，能進一步規范項目管理，提高項目盈利能力。

　　三、過程嚴格招采，逐項精準把控

　　各項目嚴格按照公司要求，高標準 、嚴要求的進行集采平臺采購，招投標均在集采平臺進行，再省級區域采用真正意義上的集中采購。通過加大管理監督力度、規范采購行為、嚴格制定并執行評標辦法、及時編制招采計劃等幾方面進行重點工作，實現全部支出合同實施線上采購且價格合理，招標采購比例超過80%的目標。嚴格杜絕采購過程停留在走過場、走形式，以保證最優的價格選擇最好的施工隊伍進場。

　　項目計劃成本確定后，對項目所有合同、金額進行預估，實現項目計劃成本管理與合約管理的有效銜接，融合合約策劃和計劃成本，形成合約規劃，在項目初期明確合同清單和招采業務安排，將項目計劃成本分解到各個合同，控制合同定標及簽約，并在動態過程中基于合約規劃進行目標跟蹤，實現計劃成本管理與合同管理的業務體系協同。

　　四、以資金為抓手，抓牢過程結算

　　在項目管理過程中，以資金為抓手，倒逼項目成本管理，每筆款項的支付都必須要求合同、對內月結算單、稅票等相關資料。對內結算嚴格依照合同約定和項目部制定的結算管理辦法辦理。在按時完成每月各項費用結算工作基礎上，加強各項結算工作的成控管理，例如：勞務結算需將工程部每月開具的施工任務書收集后進行現場實際工程量驗收，再進行工程量計算書匯總，進行核價結算；材料、設備結算需將材料部每月與其相應的供應商、租賃公司核對后的數量收集后進行量與價的審核并辦理結算。

　　五、嚴管分級子目，建立紅黑預警機制

　　每月對項目成本進行成本歸集與對比分析。對于一級子目成本超標的采用黑色預警，嚴格意義上不準有任何的突破。對二級子目成本超標采用紅色預警，重點關注，可以在不突破一級子目的情況下適當調整。分析突破的原因，采取對應措施。

　　作為建筑工程企業必須清楚地認識到，認真做好項目成本管理這一“企業自己的事”，才是企業生存發展的根本。必須真正以質量、進度、安全和環保管理為基礎，圍繞成本管理抓項目管理，錘煉出企業的成本核心競爭力。當前建筑工程項目管理中，項目降本增效的空間還很大，途徑很多。只要我們用心分析、科學實踐，著力于管理品質，“建筑工地遍地有黃金”。(唐旺 集團本部華西工程局局長助理、商務成控部部長兼紀檢監察部部長)